[일본어 원서읽기]"기린 맥주 코치 지점의 기적"제2장 무대가 커졌더라도 이기기 위한 기본은 바뀌지 않는다.

기린 맥주 코치 지점의 기적

제2장 무대가 커졌더라도 이기기 위한 기본은 바뀌지 않는다.

6년간의 코치근무를 마치고 2001년 가을 코치를 포함한 시코쿠4현을 총괄하는 시코쿠지구 본부장이 되었다. 그후 동해지구본부장, 본사영업본부장 대표취제역 부사장으로 보다 큰 시장에서 싸워 나가게 된다.

거기에는 여러가지 다른 시장이나 규모의 차이와 본사의 그때까지의 풍토가 항상 가로막고 있었으나, 코치현이라는 독립 시장에서 악전고투한 6년간을 지내고 거기에서 얻은 [이념과 비젼에 기초한 행동 스타일]은 그후의 싸움에서도 넓게 전개하여 우리팀을 보다 큰 승리로 이끌도록 했다.

 

·    시코쿠에서의 싸움 – 다른시장에서도 기본을 관철한다

코치의 방법은 무엇인가?

우선 코치이외의 에히메, 토쿠가와, 가가와는 어떠했는가 하면 실제로는 여기도 이전의 코치와 크게 다르지 않은 상황이었다. 현별로 전년대비 판매량으로는 1위인 코치를 제외하고는 가가와는 어떻게 20위대에 있으나, 에히매, 토쿠카와는 40위대로 특히 에히메는 코치가 최하위를 벗어난 다음에 최악의 자리가 된 현이었다.

저자는 코치에서 성공한 방법을 다른 3현에도 침투시키고자 했다. 먼저 코치에서 최초로 성공한 음식점을 자주 방문하는 것을 착수. 그 방법은 어디에든 어느정도 적응이 될 것으로 생각했다.

그러나 실제는 그렇게 단순한 문제가 아니었다. 시코쿠는 지도를 펴보면 섬이나, 4현4양의 시장 차이가 있고 현민성도 달랐다.

[코치의 방법]은 무엇인지 다시한 번 생각했다.

코치의 방법은 테크닉이 아니라 생각하는 방식 그리고 행동스타일이었다. 한 병이라도 더 많은 기린 맥주를 한사람이라도 더 많은 고객에게 마시게 하고 즐겁게 해드리고 싶은 것.

그 이념을 실현하기 위해 기린 맥주가 어디에든 있는 상황을 만들고자 하는 비젼.

현장은 살아있는 것이기에 장소에 따라 사정도 다르다며 변화해서 나간다.

코치가 취한 방식을 그대로 맞추는 것은 틀린 것이나, [비젼실현을 위하여 자신의 거래처에서 어떻게 실현하면 좋을지는 자신의 머리에서 생각하고 주체적으로 행동한다]는 행동 스타일은 바뀌지 않는다. 여기에 이념, 비젼, 행동스타일의 세가지는 코치의 것을 그대로 사용하고 전략 전술은 현장에서 생각하여 현장에서 책임을 지고 실행하는 것으로 하였다.

처음으로 지점의 역할을 다음과 같이 정하고, 먼저 현장을 직시하고 논점을 정리했다. 그 다음은 각 지점에서 각자가 생각하는 것으로 했다.

 

[지점의 역할]

회사의 방침과 그 의미를 잘 이해 하고서

고객으로부터의 지원을 최대로 하기 위해 어떤 시책을 채택해야하는지를 결정하고

효율적인 방법을 의논해서

현장 나름의 기안을 하여 실행한다

그 결과를 체크하고 다음에 살린다.

 

에히메의 전략,전술 – 대리점의 공략

에히메가 생각한 전략의 하나는 대리점의 공략이었다. 1990년대에 들어서면서 주류 시장에서 유통의 지배력은 저하되고, 소비자가 스스로 상표를 선택하는 변화가 나타났다. 주판점을 경유해서 소비자에 다다르는 대리점의 압박력은 전국적으로 떨어져왔지만 에히메현과 같이 넓은 지역에서는 아직 대리점의 파워가 강했다.

 

토쿠시마의 전략 – 편의점 공략

토쿠시마 지점에서 생각한 전략은 편의점 공략, 편의점의 점포 수는 많으나 한 개 점포의 판매량은 적기에 어떤 메이커 세일즈도 직접점포를 방문하는 것은 하지 않았다. 그렇지만 눈앞에 항상 점포가 있기에 소량이라도 취급해 준다면 방문해 보자고 점포를 방문해 보면, 점원은 아르바이트가 많기에 직접 방문해도 상담이 되지 않음을 알게되었다. 상품진열의 권한은 오너가 가지고 있었다. 당시 오너는 아르바이트를 확보하기 어려운 밤 시간대를 커버하고 있는 경우가 많아 밤중에 나오는 점포도 적지 않았다.

여기에서 토구시마 지점은 전원이 오너가 나오는 밤 12시부터 새벽 4시까지 편의점을 다니기 시작했다. 혼자서 하면 기분도 어두어지지만 전원이 일제히 일체감을 가지기게 정신적으로도 고양감을 가졌다.

심야의 방문을 받은 오너도 심야에 일을 하는 영업은 처음이기에 이야기를 들어주었다.

평균적인 편의점 기존점포의 전년대비 판매량은 100%라면, 토쿠시마에서는 125% 정도의 숫자가 나왔다. 당시, 토구시마시는 100점포 정도의 편의점이 있었고 한 개 점포의 판매량은 그렇게 많지 않아도 토쿠시마현 전체 매출의 5%정도는 되었다.

 

시코쿠의 반전

각 현으로 싸우기도 하였지만 시코쿠전체로 싸운 것도 있었다.

그 중에 하나가 내근여성을 영업에 배치전환해서 그녀들의 활동이 사내에 일체감이나 이기고자하는 의식을 가져왔다.

시코쿠는 넓은 면적에 비해 인구가 적다. 영업사원의 수가 적은데 영업차의 운전시간도 이상하게 길어 아무리 검토를 해도 고객과의 필요한 접점을 확보하는 것이 어렵다고 생각했다. 총인원을 늘리는 것은 어렵기에 타카마츠에 있는 시코쿠지구본부에 근무하는 총무, 기획, 경리, 영업지원에 있는 여성 내근자들과 협의를 하였고, 합의를 한 멤버로부터 영업현장에 나가도록 했다. 20명중 30% 정도였다.

얼마 지나지 않아, 코치지점과 동일하게 다른 3현에서도 여성사원이 눈을 번쩍이게 하는 실적을 올리기 시작했다. 역시 현장에 나가보니 기린의 일원으로 자신이 회사에 공헌 가능한 것을 실감하게 되었다. 거래처로부터도 [이렇게 성실히 할 줄은.]이라고 평가를 높게 받고 사내적으로도 [보석의 산이 발견되었다] 라고 까지 할 정도였다.

시코쿠는 사내에서는 고전 지역이었다. 아사히가 시코쿠 유일의 맥주 공장을 섬의 거의 중앙에 가동시키고 있기에 아사히는 현지 맥주라고 하는 의식이 시코쿠 전체에 넓게 펴져있는 영향은 큰 것이었다. 그러나 시코쿠지구본부는 코치의 생각하는 방식이 침투 해 오면서, 눈에 보이도록 기린의 숫자가 올라갔다. 2년반의 취임기간 중에 시코쿠4지점의 숫자는 반전하여 현별  전년대비 매출액으로는 4현모두 베스트10에 들어가는 쾌거도 올리는 우수한 지점군이 되었다.

 

·      동해지구에서의 싸움- 현장주의 철저

시코쿠에서 전출 온 동해지구본부는 나고야에 있고, 2004년 부임 당시는 아이치, 미에, 기후라는 3현과 시즈오카현을 지역으로 하고 있으나 중심이되는 아이치현은 오랜기간 기린의 난공불락의 성이라고 알려져 왔다. 아이치현의 점유율은 기린이 수위, 다른 미에, 기후, 시즈오카의 3현은 2위.  4현 합계로는 기린이 약간 아사히를 리더하고 있는 세력권이었다. 그러나 전임 본부장으로부터 [전국에서 2위가 되었기 때문에 여기도 앞으로 1-2년후에는 따라 잡힌다.]라고 인수인계 시에 얘기하였다.

기린이 강한 지역이지만, 전년대비 매출액상으로는 사내에서도 하위에 있고 높은 점유율을 지키지 어려운 지역이었다.

직원들의 숫자는 리더, 멤버 합하여 400명 가까이 되었고, 지금까지 이상으로 조직의 메니지먼트에 주력할 필요가 있는 것이 명확했다.

더우기 조직도 세분화 되어있었다. 여기에서는 그 조직의 의식을 총괄하고 약 400명의 멤버 전원이 동일한 정보와 비젼, 전략을 공유하도록 하는 것이 중요하다.

코치와 동일한 생각 방식으로 큰 조직에 대해서도 달성해서 성공할까?

이것을 시험하는 것이 동해지구본부에서 3년간이었다.

 

이론 우선의 조직

시장도 멤버도 알지 못하기에 취임하고 곧바로 히어링을 시행했다. 400인이 넘는 리더, 멤버 전원을 면담했다. 3개월이 걸렸다.

변명이 횡행하고, 전원이 평론가가 되어 실행보다는 책상위의 이론이 중요하게 되어 있었다. 조직의 목표는 본사에서 지시한 프로세스의 평가지표를 높이는 것만이고, 그것에 신경을 너무 많이 쓰고 있는 것을 알게되었다. 사내에서 자신의 평가를 높이고 싶은 기분은 알겠지만 그러면 안되고, 이기는 것을 우선해야 한다. 그것을 위해서 할 일을 선별해서 본사에 대한 활동은 중단한다 라는 방침을 히어링의 종료와 동시에 전원에게 통지했다. 동시에 10명 있는 직속리더와 일대일로 이기는 것을 우선하는 방침에 대한 이해를 구하고, 구체적으로 어떻게 진행해 갈지에 대해서 의논을 개시했다. 지금까지와 동일하게 고객시점에서 세운 전략과 현장주의이다.

 

회의는 중단하고 현장으로 나가자

숫자가 나쁜 조직일수록 회의가 많다. 본사로 부터 [어떻게 판매량을 되돌리까] 라는 대책을 구하거나, [3월까지는 숫자가 나쁘기에 4월부터 이러한 시책을 시행하기에 안심하여 주세요, 모두가  회의로 의논해서 정한 것이다]라고 본사에 보고하기 위해서 자연히 회의가 늘어난다. 큰 조직으로 역할이 세분화 되어있는 동해지구본부에서는 시코쿠본부와 비교할 수 없을 정도로 많은 회의가 있었다. 실은 영업사원의 활동시간 데이타를 보면 외근시간보다 내근시간이 많았다. 일인당 외근시간은 전임지 사국의 절반이었다.

본래, 숫자가 나쁘면, 현장의 영업을 강화하지 않은면 안되지만 사내의 회의를 강화해 버린다.

회의를 좋아하는 풍토의 회사는 실행에 대한 관심이 희박하게 된다. 올바른 시책을 만드는 자체에 관심이 크기에 회의가 많아진다. 그리고 관습회 된 회의는 내부를 향한 변명 만들기의 장이 되고 어떤 과제해결도 되지않는 것이 많다.

저자는 회의를 통하여 새로운 대책 계획을 만든다는 실정을 볼 수 없어 [뭐하는 것인가. 숫자가 나쁘기 때문에 현장에서 맥주를 팔아라. 회의에서 맥주는 팔리지 않기에 내일부터 회의는 금지]라고 지시했다.

[반드시 필요한 회의만 사전에 직접신청해서 한다. 그 이외는 허락하지 않는다.]

아침의 미팅과 같은 짧은 시간의 연락을 다르지만 이른바 기획회의나 대책회의와 같은 것은 일절 금지라고 지시했다.

회의의 준비, 보고, 회의록 등을 없애고 본사에 대한 보고도 할 수 있는 한 영업사원의 손을 번거롭게 하지 않도록 했다.

현장의 접점을 강화해서 기린 맥주가 어떠한 곳에라도 있는 상태를 만들기 위한 환경정리이기도 했다.

[회의를 폐지한다]는 것은 전대미문의 일이었다.

 

회의폐지의 효과

회의폐지는 생각지 않는 좋은 효과를 나오게 했다.

물과 기름같은 관계였던 영업부분과 기획부문의 관계가 좋아졌다. 기획부분의 담당자는 회의가 없기에 보고의 재료가 없어졌다. 할수없이 현장의 사람들의 말을 직접 들어보게 되었고, 자연적으로 기획부문의 눈도 현장을 향하게 되었다. 현장에 관심을 높이게 되었다. 기획부분의 담당자에게 영업담당자는 정확하게 현황을 전하고 제대로 되기 위한 제안을 하게 되었다.

회의 페지로 [타무라상(저자)는 본사가 아니라 현장을 보고 있다. 진심이다]라고 처음으로 알게 되었다고 한다. 그만큼 리더의 말이라는 것은 신뢰를 얻지 않으면 안된다.

 

 

 

에너지를 사내에서 사외로

회의폐지로 눈에 보이는 가장 큰 효과는 내근 수가 줄어들어 가는 것과 직결된 것이다. 자료작성이나 사전협의 등 회의 준비와 보고서가 필요 없게 되었기에 내근 업무가 감소되어, 내근자를 현장의 영업으로 돌릴수 있게 되었다. 이기는 것을 우선하는 조직이 되었기에 영업부문으로서는 고마운 지원이었다.

조사 결과 외근하는 영업사원의 알맹이 외근노동시간비율은 30%정도. 적게 얘기해서 사원의 40%는 내근자였다. 이것으로 동해지구 영업본부보다는 동해지구 내근본부라고 불리게 될 듯하다.

 

[우리가 가진 에너지를 사내에서 사외로]

[자신의 입장을 지키는 에너지를 고객을 늘리는 에너지로]

이와 같은 메세지를 되풀이 하여 전했다.

내근의 여성은 외근의 영업으로 바꾸어 주로 슈퍼,양판점을 담당하게 했다. 땀을 흘리며 맥주를 점포에 쌓아두는 힘던 일도 있지만 여기에서 시코쿠지구본부와 같이 그녀들은 생기있게 그러한 일들과 마주했다. 여성의 생각방식, 행동의 전환의 빠름에 놀라움을 느겼다. 내근은 아무래도 일의 성과가 눈에 보이지 않지만 영업에 나오니 기린의 상품을 판매하고 있다는 실감이 느낀 것은 각개인으로서는 보람이 되고,  나아가서는 동해지구본부의 일체감의 상승에도 공헌했다.

효율화만이 아니라, 내근자가 현장으로부터 보고를 하는 것이 아니라 직접 듣고서 보고서나 기획서를 만드는 것으로 새로운 커뮤니케이션이 나왔다. 불편했던 관계의 내근과 영업이 융합하는 커다란 성과였다.

내근 업무의 효율화는 그이후 다른 지구본부에 넓히게 되었다.

 

상사를 보지말고 비젼을 보라

일이라고 하는 것은 곧 이념을 보강한 비젼을 달성하는 것이다. [위로부터 명령한 시책이나 기획을 충실히 하는 것]만이 일이라고 하는 생각방식은 틀렸다. 의문을 가지고, 그냥 처리하는 것만의 일은 재미없다. 자신이 하는 방식으로 창의적으로 기안을 한다면 그 경험이 자신의 영업력으로 축적된다. 또한 세부적으로 위에서의 강제는 영업사원이 필요한 [고객의 시점]이 보이지 않게 되어버리고 만다.

따라서 관리자도 멤버도 공유된 비전 앞에서는 누구도 평등. 상사의 얼굴빛을 살필 시간이 있다면 자신의 비젼에 집중하라는 의미도 포함하고 있다.

이기는 것은 [맛있는 맥주를 마셔 주시는 고객을 늘리는 것] 그것이 우리의 이념과 정의이고 그 실현을 위해서

[영업사원이 필요한 것은 불굴의 정신과 주체성의 확립]

[정하고 포기하지 않는다]

[현장력이 쵀대의 경쟁력의 원천]

[승패의 결정은 전진하는 힘]

[자기만족으로 보신적인 일을 그만두고 고객의 신뢰를 높이는 것을 제일로]

등을 행동규범으로 했다.

왜 맥주를 파는가? 왜 일을 하는가 라는[이념]이라는 것이 고객의 시점에서 세워져 주체적으로 생각해서 영업활동을 한다고 하는 [비젼]을 달성하는 원동력이 되고, 멤버의 능력의 향상으로 이어진다.

이념을 확립하고 팀전체가 그 이념을 굥유하는 것으로 비젼이 달성되는 것이다.

 

음식점은 모두 차지해 ! 그러나 돈은 사용하지 마라

지구부문전체로서 판매량의 70%이상을 점하고 있는 양판부문 이 부문이 이익면에서도 가장 중요하다.

당연히 양판점 담당자는 열심히 하고 모두 심야까지 퇴근하지 않고 회사에 남아 있는다. 지금까지의 경험으로 이만큼 장시간노동을 계속하는 것은 필요없는 부문이 있는 것은 아닐까? 시간만이 아니라 불필요한 돈도 있을 터이다. 이러한 생각으로 예산도 사람도 줄일 수 없을까 하고 양판점 담당의 리더와 상담을 했다. 판매량, 이익의 견인부분이기에 본사는 이부분에 사람과 돈을 중점투입하려는 방침이다. 그것과 완전 다른 이야기이니 지금도 사람이 부족한데 리더는 아연실식하였다.

그러나 구체적으로 효율화나 합리화에 관하여 얘기를 맺고, 마지막으로 비용을 감소시켜도 이만큼이면 할수 있을지도 모르겠다, 불안은 있지만 해보고 아니면 원래로 돌리는 것으로 양판부문의 예산, 사람을 줄이고 그것을 음식점 부문에 투입하는 것으로 하였다.

그후 양판부문은 업무의 진행방식을 전면적으로 다시 보고, 기안이나 협력이 여기저기에서 발생하여 효율화되고 조직력이 강화되었고 잔업시간이 줄어던 것 만이 아니라 지금까지 이상으로 실적이 올랐다. 불필요한 일이 줄어들고 따라서 집중도가 높아졌다고 한다. 사내로서는 양판부문의 실동부대와 상담팀의 불화도 줄어 협의하는 내용도 실천적이며 전향적인 것들로 바뀌었다. 양판부문전체의 질이 높아졌다.

음식점부문은 영업력이 발휘되는 시장이기에 맥주 각사의 격렬한 경쟁이 있고 심각해지면 비용도 많이 들어간다.

다소 예산을 올려도 한계는 있다.

[신규오픈하는 가게도 기존의 가게도 전부 기린으로 하자! 다만 돈은 사용하지 마라]

효과적인 비용 사용방법, 방문 방법, 조직간의 협력강화 등 지혜가 현장으로부터 차차 샘솟아 나왔다고 한다.

흥미로운 것은 음식점을 맥주 판매량에 따라 A,B,C로 랭크를 붙여. A랭크 가게에는 사람과 돈은 집중하고 C랭크 가게는 버리는 자원배분을 하고 있었다.

[음식점은 전부 차지해]라는 방침이 되었기에 맥주가 별로 판매되니 않는 C랭크의 가게에도 열심히 영업을 하기 시작했다.

그 결과, 타사와 격전이었던 A랭크의 가게까지 차지하게 되었다. 영업사원이 [C랭크의 가게까지 다니고 있는데 A랭크의 가게를 차지하지 못하면 어떻게 하나]라는 절박감을 가지고 있었고, 많은 음식점을 다니니 시장에 대한 이해가 깊어지고 영업사원의 질이 높아졌다. 또한 팀의 열량이 높아진 것도 관계가 있을지 모른다.

이렇게 하여 음식점부문, 양판점부문이 동시에 숫자가 반전되었다.

 

아이치 만국박람회와 중부국제공항

현장주의를 익히고 자신의 머리로 기안하고, 적은 비용으로 최대의 성과를 올리는 것이 가능하게 되었다. 그 최대의 예가 아이치 만국박람회와 중부국제공항에서의 성공이었다.

맥주는 얼굴로 파는 것이기에 많은 사람이 모이는 곳에서 [맥주는 기린]이라는 정보를 발신하는 것은 중요하다. 그러한 의미로 아이치 만국박람회와 중부국제공항의 개항은 놓칠 수 없는 기회였다.

2005년의 아이치 만국박람회도 역시 지역 최대의 이벤트이고 여기에서 키린 맥주가 노출되는 것은 불가결한 것이다. 그러나 눈에 띄는 이벤트이기에 협찬금액이 높았다. 그래서 기린만국박람회팀은 금액으로 경쟁하는 것은 포기하고 출점업자에 기린을 사용토록 하는 방법이 없을지 생각했다. 만국박람회에 출점한 회사는 대부분이 나고야 이외에서 오기에 당연히 현지에 종업을을 채용해야 하지만 인맥도 면접장소도 없었다. 여기에서 나고야역 앞의 기린맥주의 회의실을 면접장으로 빌려주고, 모집 노하우도 조언해 주었다. 대신에 기린을 사용토록 교섭을 하였다.

결국 만국박람회의 기린 점유율은 30%를 넘었고 경쟁사의 점유율을 상회하는 것이었다.

같은 해의 중부국제공항센타의 개항시에는 58개 점포중에 기린만이 있는 점포가 44개점(75%), 기린을 비치한 점포는 86%나 되는 성공을 얻었다.

 

나고야에 감사! 나고야에 건배!

회의폐지를 전해 들은 나고야공장장 K씨가 [영업이 본심이라는 것을 알았다. 이제부터 영업에 협력하겠다]라고 전화를 했다. 지금까지는 협력하지 않았다는 것인가 하고 거꾸로 놀랐지만, 공장도 영업도 다른 라인에서 스스로 움직였다는 것을 알게되었다.

영업부분이 그 이념을 명확히 한 것 같이 공장과의 이념 공유가 가능하게 되었다.

그 이념을 가지고 공장은 더욱 맛있는 맥주를 만들고 영업은 더 노력하여 팔고, 그 위에 협력할 수 있는 일을 더 하고자 했다.

 

-       공장견학

-       기린 맥주에 대한 고객들의 에피소드 응모

-       미디어 노출 확대 [타무라쥰의 나고야에 감사! 나고야에 건배!]프로 출연

-       CM에 등장한 연예인이 입었던 황색 잠바를 입고 사원들이 출퇴근 하기

 

현장주의가 가져온 승리

 

-       시즈오카 : NKK활동

아무것도 생각하지 않고 행동한다는 것

 [생각하고서 움직이는 것이 아니라 먼저 아무것도 생각하지 않고 다녀. 그러면 여러가지가 보이고, 성과가 나온다]

효율영업,제안영업만이 주목되던 시절에 NKK활동은 역행하는 것으로 보였다. 찬반양론이 있었고, 저자는 코치지점의 멤버들이 [회사에 들어와서 처음으로 생각하고서 일을 하는 습관이 되어 성장했다. 무라타상으로부터

1.     이것이 고객에게 좋은 것인가?

2.     자신이 회사를 대표하고 있으니 사장이라고 생각하고서 해라

라는 두가지만 들었기에 자신이 생각하고 하지 않으면 안된다]고 했던 생각이 떠올라 [생각하지마]라는 것이 오해를 가져올 수도 있다고 생각하면서 지켜봤다.

기본활동을 추구하고 비범한 영역까지 간 것이 NKK활동이라고 생각한다. 결과적으로 시즈오카지점은 음식점시장의 분야에서 톱점유율을 탈환하게 되었다.

 

 

-       기후 : 편의점에 대한 1단 확보가 아니라 1면확보 전략으로 성공

이렇게 된 것은 이념, 비젼, 전략이라는 큰 축이 이해되고 현장의 자유가 많아지고 영업사원의 능력이 전개되었던 것을 나타낸다.

각 지역별로 철저한 현장주의 고객시선으로 새운 활동의 축적이 확실히 숫자에 반영되었다.

2005년에는 기후, 미에에서 톱탈환

2006년에는 마지막으로 남았던 시즈오카에서 톱 탈환. 아이치도 톱을 유지했다 그것도 큰 격착의 압승이라는 결과를 냈다.

 

·      전국에서의 싸우, 그리고 승리

전국의 영업사원을 변혁하다

2007년 3월 저자는 12년만에 동경 본사로 돌아와 영업부분과 상품부분을 총괄하는 영업본부장에 취임한다.

당시의 상황의 [노도고시 <생>]이 지난해인 2005년에 발매되어 판매량이 늘었고, 2007년은 그늘은 있었지만 본사의 분위기는 나쁘지는 않았다. 그리고 이미 아사히에 점유율을 전국 수준에서 역전된지 6년이 지나 있었기에 톱점유을을 차지하자는 기운도 없었다. 오히려 점유율을 차지하려면 마케팅 비용등의 추가적인 자금이 소요되기에 가능한 한 불필요한 자금은 사용하지 않토록 하여 결과적으로 톱점유율로 돌아가면 좋기는 좋지만 이라는 분위기였다.

행동 스타일이나 풍토를 바꾸는 것은 정말로 어려웠다. 겨에 못박기와 같은 것이었다.

 

경영은 실행력

이기는 것의 중요함을 인식하기 위해서는 상품력보다는 영업력, 다시 말해 자신들의 힘으로 이기는 것을 경험하는 것이 필요하다고 생각했다. 그러기 위해서는 현장의 실행력을 높여야 한다. 경쟁회사는 어디에서든지 하고 있는 것은 그만큼 차이가 없다.  그렇기에 회사간의 차이가 생기는 것은 실행력의 차이이다. 아무리 명쾌한 플랜을 만들어도 실행하지 못하면 플랜은 휴지와 같이 된다. 거꾸로 실행력이 높으면 고도의 전략,전술을 전개할 수 있고, 질 높은 아이디어가 나온다. 이것은 모든 부문에서 말할 수 있는 것이지만 먼저 4000명이 있는 영업부문부터 지금까지 해 왔던 먼데이메일로 보냈던 내용을 월1회로 전국영업부문 회의에 되풀이하여 전했다.

1.     주체성을 가진다

지시를 받는 스타일의 변혁, 자신의 머리로 생각하고 행동해서 주체적으로 의논한다. 조직이나 입장에 사로잡히지 않고 최종 목표룰 향하기 위해서 자유롭게 의견을 내야한다. 조직의 벽에 위축되어 중요한 의견을 얘기하지 못하면 나아가서는 조직의 손실이다.

2.     결과를 내는 일에 구애된다.

사람을 상대하는 영업은 반드시 경쟁 경합에 이기지 않으면 안되단. 저자는 [태연하게 지는사람]이 싫다. 신뢰관계가 붕괴되고 직장이 어두원진다. 그리고 진다고 하는 것은 고객의 만족이 저하된다는 의미이다.

3.     기본을 철저히 한다

비젼과 전략에 기초하고 우직하게 기본을 되풀이하여 행동하는 스타일이 중요하다. 계속하면 어느 시점부터 영업력이나 조직력이 한번에 올라간다. 그러한 것이 회사의 기초체력의 강화를 가지게 하고 변화에 유연한 대응이 가능하게 된다.

 

이념을 무기로

경험으로 볼때 이념화는 유명무실화되는 것이 보통이라고 생각한다. 성공했을 때의 방법을 바꾸지 않으면 계속 성공할 것이라 생각하는 경향으로 성공의 원동력이 된 이념을 잊어버리는 경향이 있다. 결정정으로 중요한 것은 이념이 뒤에서 튼튼이 지켜지면서 전진하는 에너지를 지속하는 것이다.

저자가 영업본부장이 되었을 때에 기린은 창업 백주년을 눈앞에 두고 있었다 본사에 와서 이러한 풍토를 눈 앞에 보고서 이만큼 변화하고 있는 시대에 기린이 사회에 존속하기 위해서는 창업의 이념으로 되돌아가 고객지향을 철저히 하는 회사로 바뀌지 않으면 안된다고 확신했다.

 

편지를 자택으로 보내다.

 

기린브랜드의 가치를 고객들에게 전하고 고객들로부터 지원을 최대화 하기 위한 지금까지 우리들의 활동이 있었기에 그 결과가 나와야 하고 올해는 반드시 톱점유를 탈환하고자 하는 강한 의지를 가지고 성수기를 맞이했으면 합니다.

매일 다른 메이커와의 고객지원획득경쟁입니다만 최후는 [이기고 싶다는 집념이 어디가 높은가]라는 점이 승패을 나누게 됩니다. [기린맥주를 마셔서 좋다라고 고객들이 즐거워 하는 것]이라는 기업이념실현을 위해서 우리는 활동이 있고, 그 것이 우리의 사명이라고 다시한번 확인하고 싶습니다.

[기린은 신뢰할 수 있어 팔리고 있고 맛있어…]라는 느낌을 받는 고객과의 점접(있어야하는 상태)를 비약적으로 높이는 것, 그것을 위해 매일 기초활동이 중요한 것. 그러기 위해서는 리더쉽의 변혁과 불필요한 것의 배제가 필요합니다. 일견 당연한 것으로 보이지만 구체적으로 무엇을 하면 좋을지 모르겠다는 감상이 들지도 모르겠습니다. 그렇지만 여기에 쓰는 것의 배경이 있는 것들에 대해서 반드시 생각해봤으면 합니다. 내근은 관계하는 영업부분의 모든사람들과도 팀기린의 공통을 생각해야 합니다.

기본활동의 정의는 어렵지만 [시책에 따라서 활동하는 것이 아니라 (시책을 활용하면서)고성능의 콘베이어벨트를 만들고 시책의 실행도를 높인다]라는 메시입니다. 그 실현을 위해서 꼭 변혁해야하는 행동 스타일을 다음과 같습니다.

-       [지시를 기다린다]에서 [주체적으로 생각해서 행동한다]는 스타일

-       비생산적으로 [자기중심적업무]를 버리고 고객시점에 선다

-       상황을 새롭게하는 용기와 각오를 가진다. [정답 같은 것은 모른다 필요한 것은 전진하는 힘을 항상 창조해서 이어나가는 것. 정답같은 것은 그 이후에 찾는다]

이상은 우리들의 과제입니다. 판매를 효율화 하면서 고객만족도를 높이고(최소의 코스트로 최대의 고객만족을 실현)이라는 상반하는 것을 정면으로 극복하면 길이 나옵니다. 더우기 한사람 한사람의 보람과 성장을 가지게 됩니다.

많은 기업이 고객본위나 기본활동의 철저를 사훈, 행동기준으로 하고 있으나 대부분 기업이 실현할 수 없다고 합니다. 쉬운 길이 아닙니다. 기린은 금년도 창업백년을 맞이하고 있습니다. 빠르게 부드럽게 그리하여 고객에게 더 접근하여 도전합니다.

영업본부장 무라타 쥰

 

 

 

리더의 강화

회사의 풍토를 바꾸려면 각부서의 리더가 맡고 있는 역할이 중요하게 된다. 그렇기에 그 리더들의 사고와 행동스타일을 어떻게 바꾸면 좋을지에 대해 많은 에너지를 주입했다.

메니지먼토의 본질은 리더가 바른 판단을 하고, 바른 지시를 내리고, 지시가 헛되지 않았는지 현장을 파악하는 것이다.

저자는 리더들에게 기본적인 리더를 다음과 같이 정의했다.

1.     올바른 결정을 내린다

2.     현장을 숙지하고 있다

3.     각오와 책임감을 가진다

이러한 이상을 실현하려고 하는 리더와 비젼, 전략, 전술의 축을 이해하고, 행동에 옮기는 팀에는 변혁이 일어난다. 목표를 자신들이 세우고 그것을 실현하는 기초활동에 몰두하기 시작한다. 그리고서 팀은 반년, 1년이 지난 시점에 확실히 실적이 올라갔다.

전국 수준에서 보면, 전리더의 의식을 개혁하는 것은 안타깝지만 도달하지 못한 상태이고 바뀐 리더와 팀은 반정도라고 생각한다.

 

본사시책의 재검토

저자가 또하나 초기에 몰두했던 것은 본사의 방침을 재검토 하는 것이었다. 고객시점에서 세운 전략 인지, 그 전략에 따른 시책인지, 자기만족적인 것인지? 말하자면 [재고정리]를 한 것이었다.

결국, 본사로부터 영업현장에 이르는 시책은 상당히 축소되었다. 거기서부터 프로세스에 따른 메니지먼트에서 이념과 비젼에 기초한 메니지먼트로 서서히 이행하는 몰두도 시작되었다. 불필요한 것을 없애는 것의 일환이기도 하였다. 프로세스에 의한 메니지먼트라는 것은 본사가 결정한 몰표를 달성하기 위해 관리할 프로세스가 많고 그것을 하나씩 정리하면 최종매출목표를 달성한다는 가설에 기초한 것이었다. 그러나 프로세스의 올바른 목표설정은 어려운 것에 더하여 프로세스를 관리하는 사람이나 많은 보고서도 필요하게 되고, 무엇을 위하여 이런 노력을 하는지 모르게 되는 경향이 있다. 그 에너지를 기본활동에 집중하고 기초체력을 키우는 것으로 하였다.

그 이후 방침을 바꾸는 것으로 결정하였다. 매년 오랜시간을 들여 다음해의 계획을 만들었으나, 기본적으로는 변화가 없고, 새로운 것에 도전한다기 보다는 지금까지 축적한 힘을 기초로 철저도를 비약적으로 높여 돌파한다는 생각이다. 플랜의 페이지수도 지금까지의 절발니 되었다.

그리하여 이후는 현장의 개별 힘, 현장조직의 실행력을 높여가는 것. 지시를 기다리를 것이 아니라 주체형으로 움직이는 사람의 주체적 의식이 항상 전략에 반영되는 조직이 되도록 하고 싶다고 생각했다.

 

상품의 강점을 강화

항상 팔리는 브랜드를 생각하는 기본은 [공격]이 아니라 [지킴]이다.

지킴이라고 해도 같은 것을 계속하는 것이 아니라 지금의 고객을 한사람이라도 떠나지 않도록 한다는 의지를 가진 공격적인 지킴이다. 그것을 위해서는 각 브랜드가 가지고 있는 맛을 확인하고 각각 발휘되도록 지혜와 기안을 총동원하는 창조적인 것이다.

본사에 요청한 것운 성품의 약점을 보강하는 것이 아니라 강한점은 더 강화해 달라고 요청했다.

맛의 개성이 명쾌하게 된 상품과 강한 영업력이 투입되는 최대의 효과를 발휘할 수 있다.

또한 광고에 관련해서도 같은 메세지를 되풀이해서 전달해 달라는 요청을 했다.

맥주라는 것은 전자제품같이 극적으로 기능이 진화하거나 대폭가격인하가 되지 않으며 소비자들이 달려들 만큼 뉴스도 없다. 그렇기에 효율을 높이기 위해서 하나의 메세지를 끈덕지게 전달해야 한다.

 

기업의 브랜드 파워가 올라갔다.

기본활동을 우직하게 철저한 방법으로 전사적으로 시행하고서 2년째에는 먼저 외부에서 평판이 달라졌다.

신문사에서 매년, 어느 맥주회사의 영업사원이 가장 열심인가?라는 앙케이트 조사가 있다. 작은 차이라고 하지만 아사히 맥주가 톱이고 기린이 최하위인 4위였던 것이 기린이 최고로 올라섰다.

또한 기업브랜드 조사인 [선호하는 제조사는?]이라는 질문에 신뢰도 등 22항목에서 5-10%나 호감도가 상승하였다. 기린맥주가 고객을 향하고 있다는 느낌을 가졌다.

사내적으로도 [고객만족이 맞지 않는 것은 그만두자]라는 움직임이 적극적으로 나오게 되어 경품이나 POP라는 것도 유효활용되지 않는 것은 점점 중단하게 되었다. 불필요한 것을 배제하면 중요한 것에 집중도가 높아진다.

최소의 비용으로 최대의 고객만족을 목표로 하는 것도 습관화 되었다. 활동전반이 효율화되면서 광고비나 영업비도 3년간 20% 절감되었다. 절감하는 것을 목적으로 하지 않았느데도 말이다.

 

승부시의 디테일

숫자도 역시 전국수준에서 올라갔다. 그리고 취임하고서 3년째인 2009년 드디어 기린이 아사히 맥주을 추격하여 근소한 차이가 되었다. 전국의 영업사원도 그때는 점유울을 탈환한다는 기분이었다. 학생시절의 동창이나 친적들에게 부탁해서 몇 케이스 사달라고 하는 사람까지 있었다.

10월 저자는 리더들에게 구체적인 메세지를 보냈다. 톱점유율을 탈환하기 위해서 지금 해야할 일들에 대한 내용이었다.

 

여러분 리더는 무엇을 하는지 직접 리더 전원을 찾아가고 싶은 마음이지만 시간이 없기에 이렇게 얘기를 합니다.

먼저 리더는 정말로 각오를 정하고 최후를 결심하라. 현장에서 보면 말만하고 선두에 서지 않는 리더의 말은 듣지않는다. 그렇기에 부하가 [이 사람을 위해서라면 도리가 없지]라고 생각 할 정도로 100도의 열을 내라.

연말에 승리하는 것만 집중해라. 리더가 판매숫자를 높이려는 주체적 의식을 가지고 멤버에게 맡기고 있지말고 리더가 나가서 지금 바로 함께 과제해결하는 자세를 취해라. 목표달성은 당연한 것으로 여기고 아직 취하지 않은 대책은 없는지, 더 수량을 올릴 수 없는지 생각하라

음식점에서는 방문으로 씨앗을 뿌렷을 터이니 확실히 거두어 들여라. 연회시즌에는 병맥주가 나가니 1케이스라도 더 팔도록 음식점활동을 추진해라. 양판점의 본부담당은 년말까지 판매계획을 급히 확정해라. 작은 양판점이나 작은 슈퍼도 아무튼 돌아라. 스탭은 영업과 함께 현장을 다녀 이기기 위해 어떻게 숫자를 만들지 생각하고 필요하다고 생각하는 것은 지원해라.

 

메니지먼트의 톱은 통상적으로 이렇게 구체적인 지시를 하지 않는다. 특히 저자는 이러한 지시를 할 수 없었다 그러나 이 시기만은 달랐다.

승부시에는 구체적인 디테일이 정말로 중요하다.

 

결전전야

2009년의 점유율은 12월 31일 과세출하분까지 합계로 정한다. 저자는 12월 7일에 전국영업부문회의에서 메세시를 보냈다.

 

금년 마지막 1개월이 남았습니다만, 시장에서 싸움이 끝나지 않고 대격전이 계속되고 있다. 우리는 어떻게 하든 톱을 향하야 전진한다. 아무튼 흘러가는 나무에라도 어떻게든 붙어서 전진하자. 이번달 여러분에게 전달하고 부탁하고 싶은 것은 이 한가지.

시장에서 아사히 맥주도 필사적이 되었다. 할 수 있는 것은 무엇이든 한다는 자세가 되었다. 2위로 떨어지면 큰일이라는 위기감이 커다란 용수철이 되어 있다. 우리들 기린은 톱 다음에 지향하는 것이 있다. 그것은 고객들을 즐겁게 하도록 하기 위해서라고 많은 멤버들이 느끼고 있다.

-       톱탈환 보다 오랜동안 기린 맥주를 마시고 있는 고객들에게 자신들을 선택한 것은 틀리지 않았다고 생각되게 한다.

-       타사제품을 마시는 사람들에게는 기린도 마셔볼까라고 생각되게 하고 그렇게 되어 기린이 보다 즐거워질 수 있는 찬스가 만들어 진다.

-       기린을 취급하는 음식점도 즐겁게 된다.

-       자신을 신뢰했던 양판점에도 보답하게 된다.

기린을 마실수 있는 찬스를 넓히는 우리들의 행동이 더욱 더 설득력을 가지게 되고, 즐거워 하는 고객들도 늘어난다.

그것을 위해 [착실하게 우직하게 철저하게]를 표어로 하여 더욱 더 1병 1케이스 10케이스를 늘리자. 어려운 일을 매일하고 있다고 생각한다.

그 위에 9년만에 톱탈환의 장소에 들어설수 있는 것은 [자랑]이라고 많은 멤버들이 말하고 있다.

[자신의 가족에게 아버지는 톱의 회사에 근무하고 있다 아버지 자신도  열심히 했다고 가슴을 열고 말하고 싶다]

 

12월의 업무는 [기린은 열심히]. 이 메세지를 시장에 정하는 것이다. 판매에 관계 되는 것에만 집중한다. 관계 있는 곳만 다닌다. 저자를 포함하지만 리더는 승패를 정하는 시기이기에 최전선에서 싸운다. 리더는 그런 것이다. 적에 대해서라도 아군에 대해서도 승리에 대한 집념을 보여라.

대접전이기에 최후에는 1병 1병의 싸움일지 모른다. 예를들어 1병이라도 승리하면 승리이다. 현장의 1병, 1케이스 10케이스에 철저하게 하라.

 

그리하여 12월 중순까지의 연간누계로는 기린이 리더하고 있다는 정보가 들어왔다. 그러나 12월상.하순만으로 하자면 아사히에 근소하게 지고 있었다. 그래서 최후의 12월 하순은 새해 수요를 위해서 여름최성수기 이상으로 출하가 늘어나는 시기이다. 매년 맥주 각사가 필사적으로 팔려고 한다.

저자는 다시한 번 메세지를 간단하게 보낸다.

 

최후의 10일간이 되었다.

최종결정은 아직 낙관을 허락하지 않는 상황이다.

 

여러분의 강력한 활동이 사내, 사외에 그리고 거래처에 아군을 늘리고 있다. 대형상품의 히트로 흐름을 바꾸는 것이 아니라 여러분 자신의 활동에 의해서 여기까지 왔다. 그래서 마지막으로 붙잡으려는 찬스이다. 여러분 한사람 한사람의 활동이 기린의 승리로 이어졌다는 실감이 된다. 그리고 기린이나 팀,동료들에게 공헌하고 있다고 실감한다. 지금까지 응원해 준 사람들에게 은혜를 갚는다. 여러분의 살아가는 방식에 영향을 줄 10일간이 될지도 모른다. 뒤를 돌아보지 말고 [달려]. 자신을 범위를 넘어서는 것이 가능합니다.

 

승리의 날, 2010년 1월 15일

새해, 2010년 1월 15일

정식적인 대외공표 숫자인 과세수량이 발표되어, 기린이 수위를 탈환한 것이 명확하게 되었다. 이 장은 그 날의 어떤 영업사원의 일지를 소개하는 것을 마치려 한다.

일지는 동북에 음식점을 담당하는 여사원이다.

 

하루종일 활동중에 수위탈환!의 뉴스를 들었다.

부끄러운 얘기지만 기뻐서 운전을 하면서 울었다. 그로부터 거래처의 가게, 그 주변의 가게를 방문했고 정기방문을 겸한 인사를 하면서 활동을 했다.

어떤 음식점도 [잘 되었다. 열심히 했네]라는 얘기를 해 주었다. 그정도로 가슴 뜨겁게 되고 많은 사람들이 응원해 주는 일을 다시 한번 실감했다.

귀가 도중 자택에 전화를 하니 딸이 받았다. [엄마, 축하해, 잘 되었네, 뉴스 봤어. 오늘밤 축하하자]라고 먼저 얘기했다. 다시 또 기뻐서 눈물이 나왔다. 가족의 덕분에 일을 할수 있었고 응원을 받았다. 귀가하여 다시한번 고마움을 전했다.

고객에 감사! 가족에 감사!

여러분 올해도 열심히 합시다!