[일본어 원서읽기] "기린 맥주 코치 지점의 기적" 제1장 코치이 싸움에서 이기는 방법을 배웠다

기린맥주 코티 지점의 기적

제1장 코치의 싸움에서 이기는 방법을 배웠다

·      1995년 코치의 밤은 칠흑같았다.

1995년 9월 저자는 코치지점장으로 인사명령을 받았다. 그해에는 한신/아오지 대지진, 오우무진리교에 의한 지하철 사린가스사건이 있어 세상이 무언가 지금까지와는 다른 불안감이 감돌았던 해였다. 당시 저자는 동경본사에서 양판의 본부담당 영업기획의 부장대리로 다이에,이도요카도,세븐일레븐 등의 앙판체인과의 상당과 전사의 시책입안이 주요한 일들이었다. 이러한 양판점이 해외에서 맥주를 수입하여 싼값으로 판매하기 시작하고 가격파괴가 막 시작되던 때였다.

양판점은 같은 업태간의 치열한 경쟁을 하고 있기에 특판 등으로 싼 맥주를 팔기위하여 가격인하, 메이커로부터의 여러가지 협찬을 요구하고 있었다. [국산 메이커가 가격인하를 하지 않는다면 판매할 곳은 없게될 걸]이라는 흥정이 상담 가운데 등장하였다. 이른바 가격영업이다.

싸고 좋은 물건을 소비자가 살수 있도록 하는 것은 좋은 것임에 틀림없다. 그러나, 끝이 없는 가격인하 전쟁에 발을 들여놓으면, 메이커의 체력을 소모시키고, 장기적으로 좋은 물건을 소비자가 받을수 있는 것과 멀어져 버린다. 이러한 관점으로 제한이 없는 가격인한 경쟁에는 뛰어드는 것은 메이커로서 가혹한 것만이 아니라 고객의 입장을 생각하는 고객관점에서도 옳다고 생각하지 않는다. 일단 낮은 가격을 붙여버리면 다시 원래의 가격으로 돌리게 되면 곧바로 매출이 멈추는 상상도 하게되었다. 브랜드의 가치가 가볍게 되면 마시는 고객에게도 열심히 만드는 공장에도 미안한 일이다.

일시적인 숫자를 올리는 것을 우선한다면 가격영업을지 모르지만, 시장전체를 잡고, 경쟁타사.유통상황,브랜드파워를 포함하여 전체로서 파악하다면 그 방법은 틀린 것이라고 생각하고 저자는 가격영업에 반대했다. 그러나 부서에서는 특판조건을 늘리고 가격인하를 해서라도 대량상담을 성립시키고 싶다는 생각이 있었다. 이 부분에서 상사와 저자는 의견대립을 했다.

이러한 대립 과정에서 전국에서 고전지역 중 하나인 코치지점으로의 이동은 업계내에서는 [좌천]이라고 알려졌다.

그러나 7년후에는 키린은 가격영업으로는 경영이 이루어지지 않고, 저가판매의 비용이 되는 리베이트를 폐지하고, 저가판매는 의지하지 않는 가격영업으로 방침전환을 하지 않은면 안되게되었다.

 

위기가시작되었다

 

1885년 재팬브로와리컴퍼니 설립

1888년 키리맥주 발매

1907년 재팬브로와리컴퍼니 계승한 기린맥주주식회사 설립

             [품질본위], [고객본위] 추구. 최고 맥주를 만드는 것을 이념으로

1954년 국내 점유율 1위

1970년대 초 점유율 60% 초과。

　　　　독점금지법으로 분할을 면하기 위하여 일시적으로 [너무 많이 팔지

              않는다]고 할 정도의 시장에서의 걸리버

1987년 아사히 맥주 [수퍼드라이] 발매를 계기로 매출 급락.

1990년 [이찌방시보리] 대히트

1993년 주총꾼에 대한 이익공여

1995년 [태양과 바람의 맥주]에 잡균 혼입 사건 발생

             점유율 50%이하로 추락

          오랜기간 어찌하건 판매되었던 시기가 계속되었기에 당시의   

          영업은 고생이나 기안이라는 것이 무엇인지 몰랐다. 일이라고

          한다면 기린맥주의 특약점에 할당을 나누거나 본사 보고등의

          판매관리가 주.

          대리점,주판점에 대해서는 잘 팔리지 않는 상품도 함께

          판매하거나 하여 당연히 판매되지 않는 상품을 받은 주판점은

          기린에 대해서 좋지 않는 감정을 가지고 있었으나 기린은

          심각하게 받아들이지 않았다.

1996년 2월 백년 전통의 [라거맥주]의 미각을 바꾸는 결단. 새로운

            라거맥주라고 광고도 일신하여 발매. 수퍼드라이를 지지하는  

            젊은층, 여성을 공략한 마시기 쉬운 타입으로 방침을 전환한

            것.  결과는 대실패. 기존의 기린 맥주 팬마저 이탈하게 되었다.

            사전의 소비자 조사와 정반대 결과가 시장에 나타났다.

 

현장에 본질이 있다

저자는 1973년 키린맥주 주식히사 입사. 오까야마 공장 노무과에 배치. 4년간 근무하면서 중요하게 배운 2가지

 

첫째, [현장에 본질이 있다]

둘째, [인간의 능력은 무한대이다]

 

그 이후, 6년반 본사인사,노무부문에서 근무하고 영업부문으로 전출하였으나, 당시의 기린의 영업조직 풍토는 이전까지 배웠던 것들과 정반대였다. 너무 많이 팔아 곤란한 시기였기에 관공서보다 더 관공서라고 얘기되고, 관료주의, 형식주의, 실행보다 절차, 현장보다 회의, 본질파악보다 세세한 분석을 중시하는 풍토였다.　그것마저도 열심히 일하는 사람들이 실천하고 있었기에 성가신 것이었다. 본사에서 비판적으로 전망을 하면 [그렇다면 자신이 가서 팔아 봐]라고 하며 배속된 것인 오사카 지점 양판담당영업이었다.

오사카지점 이후의 영업, 마케팅, 상품기회에 종사한 27년간은 라이벌회사와 싸우는 것이 아니라 사내의 풍토와 싸웠다고 생각한다.

저자는 일관되게 [기점이 되는 현장강화가 결정적으로 중요하다]는 것, 그것에 움직이는 사람, 한사람 한사람의 주체성이 중요하다는 생각은 변하지 않았다. 다른 것에 의지 하지 않고 스스로 나아가 움직이고, 자신의 머리로 생각하고, 고안이나 노력으로 돌파하는 스타일을 중시하는 것도, 2011년 회사를 사직할 때까지 변하지 않았다.

코치지점 취임은 이러한 가치관이 성과에 연결되는지를 시험하는 기회이기도 했는지 모른다.

 

낙향

코치지점 출근.

동경,오사카의 화려함과 달리 낙향하였다는 느낌.

지점 직원들의 밝은 표정이 억지로 치장한 거짓 활기임을 느낀다.

 

 

한심한 영업

코치지점은 12명 직원으로. 지점장에 영업사원 9명, 영업지원의 내근 여직원 2명.

영업사원은 전국채용으로 전근하여 왔고, 여직원 2명은 현지 채용이었다.

코치는 가로로 긴 넓은 현이다. 코치시와 주변에 인구의 절발이 모여있다. 9명의 영업사원 중 6명이 코치시내를 담당하고 젊은 3명이 그 이외의 지역을 담당하고 있었다.

영업사원은 낮에 주판점을 방문하고, 저녁 6시 넘어 돌아와서 일보 등을 마무리하고 밤에는 코치시내 가게로 모두 마시러 나간다.  주판점을 돌아도 하루에 10곳 정도. 그 당시에는 아직 할인점이 등장하지 않았기에 영업사원은 대리점이나 주판점을 돌면서 [주류를 공급하고 있는 가게에 라거와 생맬주를 팔아주세요]라고 하는 것과, 본사에소 온 그때 그때의 시책, 신제품을 진열해 주세요, 등의 부탁을 하는 것 뿐이었다.

판매가 저조하면 본사는 관리를 강화하려고 한다. 당시 한달에 20개가 넘는 시책과 지시를 받았다. [팔아!]라는 호령을 붙이는 것만으로는 아무것도 진행되지 않기에 경품 캠패인 등 구체적인 시책이 계속하여 내려왔다. 이것은 어떤 회사에도 있는 흐름일 것이다.

이러한 시책은　총화적인 것이 되었다. 키린이 취급하고 잇는 것은 맥주만이 아니라, 위스키, 와인 등 많은 브랜드에 이르고 있다. 그것에 대하여 [이 위스키를  지금 1케이스 구매하면 이러한 경품이 따릅니다]라고 팸페인을 전개하고, 본사는 각지구에 그 달성률을 경쟁시켰다.

지점의 영업사원은 본사로부터 시코쿠지구 본부를 통하여 하달된 지시를 주판점에 전달하는 일을 하고 있는 상황이었다. 본사의 시책을 달성하기 위해 움직이면 거래처에 갈때마다 이야기가 달라진다. 상대가 볼때, 이번주에는 이것을 팔았으면 좋겠다, 다음주에는 이것을, 과 같이 되기에 키린이 정말로 무엇을 팔기를 원하는지 알수 없고, 기린이라는 회사에 흥미나 공감을 잀게 된다. 또한 영업사원은 본사로 부터의 지시에 휘둘리게 되어 무엇을 위해 일을 하고 있는지 목적도 모르게 된다. 더욱 더 판매량은 떨어져버렸다.

 

지고있는 조직의 풍토

전임 지점장, 과장 뿐 아니라, 지역 리더도 미션이라고 하는 것은 본사에서 만든 방침이나 목표를 어떻게 수행해서 그 달성도를 올릴 것인가라고 생각하고 있었다. 동경에서는 보이지 않는 지역의 특성을 확인하고 적절한 대책을 강구하거나 하는 생각은 하지 않고 있었다.

설정한 목표숫자는 몇개의 대리점에 출하했는가라는 매출을 지표화한 것이 많았고, 게다가 전년대비 플러스 5%정도 설정된 것. 영업사원도 [그정도 목표를 향하여 노력합시다]정도. 　펀하게 감각으로 파악하고 있고, 결과에 대해서 책임감은 느껴지지 않았다.

계속해서 내려오는 시책에 대해서도 [달성했는지? 하지 못했는지?] [왜 할수 없었는지?}라고 하는 검증이 되지 않았다. 그리고 [할 일이 많아 그것을 처리하는 것도 어렵습니다]라고 하는 변명을 한다. 일을 맡기면 대답만은 [예,예]라고 하나, 자기로서는 열심히 하고 있다고 생각하기에  밤에 한잔하면 궁시렁 기리며 하루가 끝났다. 다음날 다시 시작하는 되풀이.

당시의 일을 나중에 영업사원에 물었더니, [위기감도 특별히 없엇고, 말한 것은 하였기에 그 이상 깊게 생각하지 않았다]

 

무엇을 지시하면 좋을지 모르겠다

실마리가 전혀 없는 상황에서 이것만은 절대적으로 하면 안된다는 것은 알았다.

 

첫째는, 자신이 생각하여 확신을 가지는 것만 부하에게 말하지 않으면 안된다라고 하는 것. 멤버들과 이야기해 보면 그때까지 리더는 본사, 시코쿠 지구 본부로 부터 애기된 것을 그대로 전달하였던 모양이다. 그것을 영업사원이 해 보면 대부분 잘 되지 않는다.  그리고, 영업사원은 리더가 하는 말을 서서히 신용하지 않은 것이 아닐까? 더 나쁜것은 리더에 반발하는 것이 아니라 듣고 흘려보내는 것이었다. 그렇기에 신용을 가지기 전에는 이렇게 하고 싶다. 저렇게 해라는 지시를 하면 안된다고 생각했다.

둘째는 총화적인 영업이다. 많은 시책을 적당히 소화해서는 이길 턱이 없다. [전력의 순차투입]은 반드시 실패한다. 적의 입장에서는 가장 기분 나쁜것은 상대가 되풀이하여 같은 포인트를 집요하게 짜르는 것일거다.

그러한 가운데 생각지도 못한 일이 일어나고 역전의 기회가 되는 가능성이 있기 때문이다. 그래서 먼저 해야만 하는 일이 왜 코치에서 이렇게 계속 지고 있는지 그 이유를 찾는 것이다. [현장 검증]이 필요하다. 지는 것에서 이기는 것으로 바꾸기는 왜 지고 있는지 그 원인을 찾아 내어 그에 대응하는 시책을 짜 낼 필요가 있다고 생각했다.

 

매일 귀를 기울여 들었다.

먼저, 지점의 11명에게 [왜 계속 뒤지고 잇는지?] 물었고,

저녁 술집에서 가게 주인에게 손님에게 [왜 기린 맥주가 팔리지 않게되었다고 생각하는가?],[지금 무엇을 마시고 있는지?]를 물었다.

낮에는 대리점과 주판점에 묻고 다녔으나 이것이다 하는 답은 찾지 못하였다.

이것을 알때까지 현민 모두를 만난다는 각오로 고치현에서 거행되는 거의 모든 연회에 참석을 했고, 1년에 270회 이상의 연회에 참가하여 손님자리를 돌며 그룹인터뷰를 매일 진행했다.

 

·      1996년 계속 패한 해

마음가짐을 바꿔보다

본사로부터 좋은 트레이너의 연수제안이 있엇다. 연수에 큰 기대를 가지고 있지 않았지만, 이용 가능한 모든것을 이용하자고 생각했다.

트레이너에게는 [이와같은 문제가 있기에 이것을 해결하고 싶다]고 구체적으로 연수의 목표를 전달했다. 지금의 코치지점은 전체적으로 두리뭉실하고 어정쩡하다. 영업에 한하지 않고 어떤일이건 하는 일은 집중해서 제대로 하는 것이 당연하다. 그래서 그 결과가 실패했는지 성공했는지 검증하는 것이 없다면 다음애 살아남지 못한다. 그 부분에서 되지 않으면 안된다는 것이 코치지점의 문제라고 생각했다.

말하자면 [마음가짐]을 바꿀 필요를 느끼고 있었다.

1996년 새해 시작과 함께 전원 1박 2일 연수에 임했다.

 

연수에서의 약속

코치에서의 싸움은 시장에서 이기기 위해 싸우는 것과 영업사원을 빠군다는 내부에서 싸움의 두가지였다. 내부에서의 싸움이 더 어렵다고 말할 것이다. 그렇게 말하지만 지점의 멤버끼리 싸우는 것이 아니라, 전원이 바른 전략을 가지고, 영업사원 한사람 한사람이 현장을 알고, 현장에서 싸우는 것이 가능하도록 바꾸기 위한 싸움이다. 그 첫번째 스텝이 연수다.

 

 

음식점의 공략에 주력하다.

연수후, 큰 시책으로서 저자는 [음식점의 마케팅에 집중하여 영업하자]라는 전략에 집중했다. 음식점에서 마시는 맥주는 맥주 전체의 25% 밖에 되지 않고 나머지 75%는 가정에서 마셔지고 있다. 그러나 가정에서 마시는 술은 양판전에서 사고, 술집에서는 주문하여 마시기에 이것을 바꾸는 것은 쉽지 않다. 당시는 특별히 택배로 병맥주를 가정에서 받는 스타일에서 가격인하 한 캔맥주를 상자로 사는 스타일로 변화하는 시대였다. 그것이 슈퍼드라이의 전략과도 맞았다. 이 시장에서는 아무래도 영업력을 미치기는 어려웠다. 왜냐하면 양판점은 그시기에 팔리는 상품을 전면에 두고서 매출/이익을 최대로 하는 방식이다. 자주 찾아가는 것과 같은 인간관계나 정에 호소하기 어렵기 때문이다.

원래라면 큰 시장에 주력해야 하지만, 저자는 영업력이 미치기 쉬운 음식점에 타겟을 집중했다. 코치 사람의 생활을 지금까지 관찰하고, 연회에 년간 270회 나가서 틀림없이 밖에서 마시는 기회가 많다는 사실을 알았다. 또한 음식점에서 기린맥주를 마시고, [역시 키린이 맛있어]라고 한다면 가정에서도 마시는 맥주의 브랜드스위치도 있을 수 있다.

 

바보라도 아는 간단명쾌

[월30-50곳 방문으로는 잃어버린 기린의 지지를 회복하는 것은 무리가 있다. 우리는 가능한 것은 접접을 늘리는 것 밖에 없다. 그것을 위해서 거래처를 몇번 돌까? 식당을 몇 곳 다닐지를 자신이 생각하여 F과장과 상담하여 합의하여 주세요]

낮은 목표설정을 하는 것이 쉽게는 결정되지만, 그것으로 의미는 없다. 목표라는 것은 달성 될 것같은 범위내에 하는 것이 아니다.

어디까지나 비젼실현을 위해서 설정하는 높은 벽이다. 그 벽을 타고 넘어가도록 팀 전원이 힘을 합쳐 싸우는 프로세스가 승리로 향하는 길이 된다.

저자는 코치지점의 벽에 [바보라도 아는 간단명쾌]라고 크게 쓴 종이를 붙였다. 백사람이면 백사람이 금방 알수있는 시책이 필요하다고 생각했다. 그것이 그때까지의 시책이 나조차도 잘 모르 정도로 복잡하고, 난이도 높은 것이었기 때문이다. 단순한 것을 우직하게 철저히 한다는 것이다. 이것이 저자가 코치지점에 와서 지점의 멤버전원에게 전한 최초의 지시가 되었다.

 

리더가 흘리는 피

지점의 새로운 방침에 대해서 본사와 시코쿠 지역본부에 설명을 해도 물론 납득받지 못했다. 코치만을 특별취급하면 다른 지역에는 지시가 이루어지지 않는다. 저자와 F과장은 리더로서 이러한 사내를 향한 싸움도 하나 더 있었다. 그렇지만 지점의 멤버 전원에게는 계획한 목표를 우선하는 방침을 보였고, 마지막에는  [내가 전책임을 지기때문에]라고 하며 논의를 정리하여 실행했다.

리더는 리더로서 리스크를 가지기에 그 대신 멤버는 전력으로 계획한 영업을 달성하기를 바란다고 생각한다. 그러나, 리더가 가지는 리스크에 대해서 멤버에 말하지 않았다. 영업사원은 여러가지 정보를 받으면 움직임이 둔해지기 때문이다.

 

 

차가운 역풍

드디어 계획한 시책으로 어떤 음식점에 움직임을 시작한 것은 1996년 4월, 역풍이 불었다. 그것은 경쟁사의 공격이 아니었다.

일본에서 오랜세월 내려온 톱브랜드인 라거맥주의 맛이 바뀌어 매출이 급락하였다.

아직 슈퍼드라이보다 라거가 팔리고 있을 때이지만, 수퍼드라이의 굉장함에 위기감을 가진 본사가 소비자 의식조사를 하였다. 라거는 [쓰다],[오래되다]는 이미지가 강하여, 이 상태로는 젊은층이 떠나갈 것이라는 결과가 나왔다. 그 약점을 보강하지 않으면 안된다고 생각하여 마시기 쉬운 미각으로 방향전환을 결정하였다. 광고도 젊은층을 인식한 것으로 바뀌었다.

2월의 발매로부터 최초의 2개월은 호조를 보였으나, 그 후에 뒤집혀 향상되지 않았다. 지금까지의 라거팬은 [쓴만도 코크도 없게 되어 라거같지 않다. 이렇다면 인기있는 슈퍼드리이로 할까]라고 하며, 겨냥한 젊은층이나 여성으로부터는 [라거가 마시기 쉬워졌으니 지금 마시고 잇는 슈퍼드라이를 바꾸는 일도 없다]고 판단되어, 겨냥하였던 것과는 달랐다. 당시 마케팅 교재에도 실렸을 정도로 실패였다.

 

집에 돌아가지마

[여러분들은 연초에 목료플 리더와 합의 했죠. 약속했죠. 영업활동을 하고서 회사에 돌아오는 시점에 목표한 방문수를 달성하지 않고서 어떻게 집에 돌아가나? 극단적으로 말하면 목표수를 달성하지 못하면 집에 돌아가는 것을 허락하지 않는다]

당황한 멤버에게는 다시 한 번

[여러분들의 존재의식은 무엇인가? 우리는 라거의 맛을 바꾸고 고객의 신뢰를 한 번 배반했다. 신뢰를 되돌리는 것이 우리의 사명이다. 그 책임을 다하지 않으면 안된다. 신뢰를 되돌리기 위해 [한다]라고 결정한 일이 할수 없다면 회사로서도 필요없다. 그만두더라도 좋다. 합의는 그런것이다. 일은 그런 것이다]

생각해보면 이때에 저자는 처음으로 [무엇 때문에 열심히 음식점을 돌아다니는가? 왜 일을 하는가?}라는 이념적인 것을 입에 달고 다녔다. 아마 매일밤 마시면서 코치의 고객분에게 꾸지람을 들었기 때문이라고 생각한다.

 

[결과의 커뮤니케션]

          [결과의 커뮤니케이션]이라는 것은 컨설턴팅회사의 조언에 따라 도입한

          수법으로 멤버가 자발적인 목표를 리더와의 사이에서 약속한다면 그 합의의

          결과를 제대로 검증한다는 것이다.

　　　　실제로 강제적인 것이지만, 알맹이는 자신이 생각하고 정한 약속이기에

          모양새는 자발적, 주체적 목표이다. 지금까지는 리더가 결정한 목표는

          수동적으로, 스스로 행동하고 있다고 생각하지만 실제는 그렇지 않았고,

          각오하였다고 생각했지만, 각오에 이르지 않았다는 것을 인정하는 것이 

          중요하다.　

 

매일 영업일지를 작성토록 하나, 관리를 꼼꼼하게 한 것이 아니라, 프로세스의 지표를 만들면 최종정으로 결과, 실적이 나오지 않더라도 [노력은 하고 있으니 방법이 없네. 정한 프로세스는 거치고 있네]라는 변명이 되어 버린다. 책임감이 옅어지고 벽은 부숴지지 않는다. 그렇기에 어떻게 할지는 현장에서 자유롭게 고안하여 하도록, 중요한 것은 약속한 목표를 달성하는 것이라고 말하였다.

 

참아서 붙은 기초체력

[결과의 커뮤니케이션]을 매월 이어서 강력하게 계속하니 한사람 한사람에게 서서히 기초체력이 붙었다. [이기기 위한 영업활동]을 처음으로 시작한 영업사원은 아무튼 방문한다는 기초활동에 익숙하지 않아 최초에는 어려웠다고 한다.

운이 좋았던 것은 뒤에서 반항하거나 리더의 발목을 잡거나 하는 멤버도 없었다. 거짓말을 하는 멤버도 없었다. 모두가 의문을 가지고, 불안을 가지고 있었지만, 게으름 피지 않고 몸음 움직이기 시작했다. 또한 이상한것은 [시켜서 하는 기분은 없었다]고 한다. 이것은 어디까지나 자발적인 목표, 약속이었기 때문일 것이다.

 

4개월의 법칙

이상한 것은 결과가 나오지 않아도 참아서 4개월째 들어서면 모두 몸이 익숙해지게 된다. 이것은 전원이 같은 이야기를 했었다. 스포츠의 연습과 같이 어려움을 넘어서면 그것이 보통으로 생각하게 되는 상태가 된다. 한 곳 한 곳 문을 두드리는 것이 어렵지 않게 되고, 큰 대의명문이 없더라도 아무렇지 않게 [안녕하세요? 장사 어떠세요]라고 가까운 사이와 같은 감각으로 얼굴을 내밀수 있게 되었다.

영업사원만이 아니라, 맥주서브의 수배, 음식점으로부터의 전화 대응, 예산의 관리 등 영업지원을 하는 여성사원이 주말에 일부러 출근해서 일을 소화하기에 이르렀다.

팀워크라는 것은 친밀함이 아니라, 한사람 한사람 자립하는 것에 따라 서로를 서로가 인정하여 나오는 것이다. 이런 저런 상대를 위하여 도움이 되는 것이 무엇인지 생각하게 된다. [결과의 커뮤니케이션]을 통하여 각자가 자신의 약속에 책임을 가지게 되었다. 그렇기에 팀워크가 태어났다고 생각한다.

 

리더도 현장을 다녀라

리더 자신도 현장을 잘 알아 있는 것이 중요하다. 점점 변화하는 지금의 시장에서 어떤 전략을 취할 것인지 판단하는 것은 현장을 알지 못하면 안된다.

 

지고있는 현장을 방문하다

 

 

마침내 아사히 맥주에 지다.

1995년 모든 곳에서 슈퍼드라이가 보이게 되고, 키린맥주, 특별히 라거의 존재감은 옅어지게 되었다. 기린은 점점 기원을 잃고, 전국적 점유율은 내려갔다.

코치는 수퍼드라이의 파도가 전국에서 가장 늦게 온 지역이었다. 바로 이시기에 슈퍼드리이에 시장이 침식되어 가던 중이었다. 그리하여 드디어 1996년 9월, 코치현에서 키린 맥주와 아사히 맥주의 비율이 역전되었다. 오랜기간 지켰던 수위의 자리에서 떨어졌다.

이미 그 방향으로 향하고 있다고 하며, 그 패배감은 저자만이 아니라, 필사적으로 음식점을 돌았던 영업사원 의 마음에 커다른 구멍을 뚫었다.

왜 눈사태 같이 기린의 판매량이 떨어졌는지를 전원에게 물어보면서 왜 브랜드 스위치가 일어났는지 메카니즘을 차차 알게되었다.

 

1.     슈퍼드라이는 코치현민의, 상쾌한 매운맛 선호라는 미각기호에 맞았다.

2.     슈퍼드리이의 힘이나 약동감이 어떤 남성적인 이미지도 코치의 소비자가 좋아하는 경향과 맞았다.

3.     생활관습이 주판점에서 사는 병맥주에서 양판점에서 사는 캔맥주로 이행하여 라거에서 슈퍼드라이로 이행했다.

4.     슈퍼드라이가 팔리고 있기에 슈퍼드라이를 산다. 아사히가 기린을 따라잡았다는 보도가 있었기에 마셔본다. 주변에서 아사히라고 하기에 아사히로 했다.

5.     음식점에 가더라도 아사히가 많기에 주문시에 아사히라고 한다.

 

 

 

·      1997년 건강해지자

1996년을 통하여 몰두한 음식점을 아무튼 방문한 활동, 스스로 합의한 목표를 철저히 검증하는 [결과의 커뮤니케이션]

1997년이 들어서며 반응은 나왔고, 영업사원의 활동량은 비약적으로 늘었다. 또한 현장에서의 기안도 조금씩 나왔다.

그럼에 따라 음식점의 신규 획득, 양판점의 점포진열 획득도 목표를 달성해 나아갔다. 전년까지 부담이 되었던 코치지점이었지만 시코쿠4현에서 음식점 개척점포수로는 1위가 되었다.

그렇지만, 시장은 눈사태처럼 아사히에 넘어갔다. 음식점의 개척점포수가 늘었다고 하나 현전체의 매출은 내려갔다.

 

병자를 없애자

아무튼 올해는 모두 건강하자.라고 하는 것이 코치점 3년째가 되는 1997년의 플랜이었다. 플랜의 표지의 타이틀을 [건강하자]였다.

합숙연수를 통하여 철저하게 의논하였고 모두가 일치한 것은 [이대로는 반드시 올해도 진다]라는 것이었다. 그러나 어떻게하면 이길 수 있는지는 누구도 몰랐다.

그냥 던져두어도 기린이 ㅠ 팔리게 하기위해서는 무었을 하면 될까? 그것만 생각하게 되었다.

 

지역커뮤니케이션이라는 수단

그 시기 [코치 사람을 향한 메세지를 내면 어떨가]라는 의견이 나왔다. 그때까지 전국을 향한 광도도 별로 인기가 없었고, 상품에 대한 사람들의 관심도 불러들일 힘을 느끼지 못했다.

[지역 라디오, 지역 신문등의 지역 커뮤니케이션을 이용해보라]는 조언을 받았다.

 

효과없는 광고

사용한 미디어는 현지의 라디오와 신문이었다. 코치에 공급된 맥주는 오카야마공장에서 만든 것이기에 공장장을 출연시켜서 [오카야마공장에서 만들어져 신선한 맥죽를 이런 마음으로 코치에 공급하고 있습니다]라는 메세지를 보내었다. 그러나 그것은 실패로 끝나고 말았다.

오까야마에서 이렇게 열심히 맥주를 만들고 있다는 메세지는 코치 사람들에게는 아무런 영향이 없었다. 코치현민으로서는 그러한 것은 아무래도 좋다는 애기로 제조업체 혼자만의 스모 광고가 되어버렸다.

 

코치가 최고

실패한 캠페인을 통해서 알게된 것은 코지사람들에게 관심을 받기위해서는 코치 사람들을 향한 메시지라는 것을 단적으로 알 수 있는 내용이어야 한다는 것이었다.

[기리맥주는 코치 사람들을 중요하게 생각합니다]라는 의도가 전달되어 즐겁도록 하는 것을 목표로 정하였다.

코치 사람들이 좋아하는 “최고(이찌방)”에 관계하는 데이타를 조사했다. 원래 인당 음주량이 많은 현이지만, 20세이상의 인구 1인당 라거 병 맥주 소비랑은 년간 30병으로 전국 1위로 전국평균의 1.5배였다. 이 데이타를 발견한 때는 사용할 수 있지 않을까 생각했다.

 

 

현민의 기분을 자극한다.

[코치가 이찌방] 캠페인은 현지 신문과 추가적으로 라디오에도 전개하였다.

아침에는 신문에서, 낮에는 라디오에서 음식점에서는 포스터로, 주판점에 술을 사러 가서도 포스터. 이것을 1개월 지속했다.

[라거는 코치에서 일본최고로 마시는 것 같아]라는 정보가 수 개월동안 시장에 퍼지는 반응이 있었다.

 

영업과 광고의 시너지 효과

브랜드 광고는 본사의 사항이다. 그러나 지역에 있는 자신들이 한계를 정하지 않고, [뭔가 하고 싶다],[이기고 싶다]라는 주체성과 기안이 있다면 지역커뮤니케이션 활동은 부정되어서는 안된다고 생각했다.

그리하여 현지에 전개한 광고는 [기린은 현지의 여러분들을 가장 중요하게 생각합니다.]라는 테마로 집중하였고, 이것이 코치의 주민들에게 명확하게 전달되는 메세지가 되어야 한다는 것은 실패로부터 얻은 교훈이었다.

이것은 착실한 영업 기본활동과 지역 광고의 시너지 효과이다.

이 광고가 나간 시기, 영업도 지금까지 보다 음식점이나 양판점 방문이 쉬워졌고, 좋은 순환이 나타났다.

 

라거의 미각변경이 가는 길을 막다.

시장이 슈퍼드리아에 점점 잠식되는 흐름은 막을 방법을 알지 못하고, 코치현에서 1996년에 38%로 떨어진 점유율은 1997년에는 37%로 더 떨어지고 말았다.

그 원인의 하나는 명확하게 간판상품인 라거의 상품력이었다. 그때까지 기린라거를 사랑했던 사람들은 [나의 사랑하는 부랜드를 마음대로 바꿨다]고 화를 냈다. 조사를 근저에 약점이 있는 젊은층을 공략하려고 하다보니 본래 중요한 고객을 잃고 말았다.

 

옛날의 라거 부활을 향한 갈망

[코치에는 예전부터 라거의 고객이 많았는데, 무시하고서 마음대로 맛을 바꾸었다] 이러한 화제는 애주가가 많은 코치현민의 괜찮은 술안주가 되고, 마시는 기회가 많은 코치에서는 더욱 입소문으로 퍼졌다.

 

본사와 담판하다

매일과 같이 연회에 나가 말해 보면, 이전에는 기린을 마셨던 분이 오늘부터 아사히로 바꾸었다는 것을 눈앞에서 보는 일이 늘고, 브랜드스위치의 큰 파도를 통감하지 않을 수 없었다.

나는 [기린은 코치 사람들을 배반했다. 그렇기에 신뢰를 회복하지 않는 한 이기는 것은 없다]고 느꼈다.

그렇다면 고러한 고객의 신뢰를 다시 얻고, 기대에 부응하는 것이 우리들의 일이 아닌가?

그것은 라거의 맛을 부활시키는 것이 아닌가?

그러나 그것은 그렇게 간단한 일이 아니었다.

1997년 저자는 기회를 만들어 본사에 가서 진언을 계속했다. 본사에서는 [현장의 사정은 알지만, 여기에서 맛을 돌리면 기린이 흔들리고 있다고 생각하게 된다.]라고 저자의 의견에 노골적으로 싫은 얼굴을 했다. 실은 그 전해인 1996년에 전국지점장회의가 있어, 그곳에서도 [라거의 맛은 원래로 돌려야 한다]는 의견을 냈지만, 마케팅의 책임자는 [팔리지 않는 것을 본사의 책임인 것처럼 얘기하는 지점장은 실격이다]라고 했다.

 

리스크보다는 이념

어떤한 이유이든지 회사의 중요한 결정에 다른 목소리를 내는 것은 샐러리맨으로서는 리스크가 있는 행위다. 회사에서 이야기하는 것을 충실히 실행하면 대과없이 지난갈 것이다. 그렇지만 [라거의 맛을 돌리는 것]이외에는 방책이 없는 것도 현실이었다.

 

-       백년의 역사와 [품질본위][고객본위]의 이념을 가진 이회사는 남아있어야 하는 회사다.

-       일본인이 즐거이 마시고 한사람 한사람의 귀중한 기억이 이어져 있는 기린 라거는 지켜야하는 브랜드다.

-       그러니 최후의 일인이 되더라도 싸운다

 

이념에서 태어난 비젼

기린은 남겨져야 할 회사이고, 사랑받는 맛있는 기린 맥주를 한사람이라도 더 많은 코치사람들이 즐겁게 마시게 하고 싶다. 이러한 이념을 실현하기 위해서는 시장에서는 어떠한 상태가 필요한가. 그것은 어디에 가든지 기린이 있고, 원하면 손에 닿을 수 있는 상태이다. 왜냐하면 그러한 상태에 있는 맥주 상표가 가장 많이 팔리는 맥주다. 그렇다면 자신도 마셔보고자 생각할 것이기 때문이다.

이러한 어떤한 상태, 이것이 [비젼]이다. 코치지점에는 언제부터인가 [수치목표]라는 것이 없어졌다. 비젼을 실현하기 위해서는 이러한 것을 가지고 있는 곳에서 무엇을 어떻게 하면 좋은가? 그것을 생각하고 실행하는 것이 전부가 되었다.

 

양이 질을 낳는다

기린은 이전부터 [양보다 질의 활동]이라는 인식이 강하여 기린의 영업이 그냥 뛰어드는 세일즈와 같이 음식점을 돈다 라는 것은 어떤 종률의 모멸감으로 느껴졌다. 또한 효율이 나쁜 양을 소화하는 것보다는 질을 높이는 적확한 제안 활동을 해야한다 라는 정론도 있었다.

그러나 아무튼 [바보라도 아는 단순명쾌]의 기본을 철저히 되풀이 하고, 바꾸어 말하면 비젼 달성을 위해서 생각이 닿는 한 비젼이 있는 장면에는 어떤 곳이라도 다닌다. [기린입니다. 꼭 마셔봐 주세요]라고 부탁을 한다. 이것을 계속하는 속에서 활동의 계속이 얼마만큼 자신의 힘이 되고, 고객에게도 자신의 기분을 알아주고 있다는 것이 명확해져 갔다. 영업사원 전부도 같은 것을 느끼고 있는 듯 하다.

 

직접담판

1997년 11월 사토우사장이 전국시찰의 일환으로 코치지점을 순회하였다. 그 때, 지점의 멤버와 의견교환의 자리도 마련되었다. 모두가 손을 들어 기탄없는 의견을 말하였지만 여성멤버중 한사람이 [라거의 맛을 원래로 돌려주세요. 왜 안 됩니까]라고 그대로 사장을 독촉했다. 그녀는 현장에서 올라온 고객의 요구를 말한 것이었다.

[그러한 의견은 듣고 있다. 그러나 곧바로 회사의 방침을 흔들면 안된다]고 사장은 답했다.

이후 사장이 묵는 코치의 호텔에서 일대일로 이야기 할 때, 화를냈다. 결국 라거의 맛을 원래로 돌리는 것은 안되는 것이 되었다.

 

 

·      1998년 V자회복이 지작되었다

그런데 생각치 않은 사태가 일어났다. 사장은 그 다음날 동경으로 돌아갔고 곧바로 신문사의 취재가 있었다. 그 때에 [현장의 소리 중에 이런 것이 있는데 라거의 맛을 원래로 돌린다]라고 해버렸다. 그 이야기는 신문의 기사가 되어 버렸다. 이후에 이사들에게 설명하는 사태가 되었으나 예상도 하지 않은 방식으로 라거의 재리뉴얼이 결정되었다.

 

맛있음에 책임을 진다.

리뉴얼 라거는 최고의 원료로 최고 상태의 효모로 인하여 최고의 맥주가 되었다. 높아진 품질은 영업사원들에게 [이것이라면 고객들을 만족시킬수 있다],[이 맥주를 고객들에게 마시게 하는 것이 우리의 사명]이라는 에너지를 환기시켰다.

 

본사와의 정보량의 갭을 메우다.

본사나 시코쿠지구 본부 사람들과 이야기 할 기회가 늘어나면서 같은 회사인데 왜 이만큼 의견과 결론이 달라지는지 이상했다. 코치시장에서 지금 해야하는 것이나 지금 해야하는 상품 시책이 본사와 코치지점간에 달랐던 것이다. 그러한 가운데 알았던 것은 가지고 있는 정보량이 결정적으로 달랐던 것이다. 정보량이 다르지 않다면 결론은 그만큼 달라지지 않았다고 생각했다. 그 정보량의 갭을 메우는 것은 현장의 일이 되었다.

 

[시장에 물결을 일으킨다] 작전

[코치가 이찌방]이라는 캠페인의 경험으로부터 메세지 투입과 영업활동이 연쇄하여 시장에 물결을 일으키는 것을 알게되었다. 거기에 미디어에 적극적으로 [코치의 목소리가 라거의 맛을 바꾸었다]라고 발언을 계속했다.

드디어 회복으로 바뀌어 왔다. 그 위에 순풍이 불어왔다. 라거의 리뉴얼 발표로부터 1개월 후인 1998년 2월 발포주 [담려（淡麗）＜生＞]가 신발매되었다.  라거로 시장의 관심이 기린을 향하고 있는 적절한 시기에 담려<생>의 히트가 계속 되었기에  [기린이 건강해]라는 공기가 나타났나다는 것과 연결되었다.

 

단련했던 현장이 힘을 발휘

영업사원들은 술을 마시는 코치의 전주민에게 [맜있어진 라거를 한번 마셔주세요]라고 전한다고 마음먹었다. 음식점은 끝에서 끝까지 이 잡듯이 샅샅이 문을 열어 들어갔다.

회사로서는 기린을 마실 수 있는 음식점이 줄어들어가는 가운데 코치는 영업사원의 활동 스타일이 바뀌어 [기린은 자주 온다]라고 하는 평판이 만들어지게 되고, 매년 취급점이 계속 늘었다.

그리하여 정점인 2006년 기린 취급비율은 전국 평균이 40%대인 시절에 코치에서는 90%를 넘어섰다. 코치의 거의 전부의 점포에서 기린 맥주를 마실 수 있게 되었던 것이다.

어떻게 하여 이렇게 되었는가?

행동 스타일을 바꾸었기 때문이다.

라거의 리뉴얼 등 메세지의 힘과 “착실하게 우직하게” 다니는 영업의 힘이 시너지 효과를 낳은 결과이다.

 

싱거운 쪽은 안돼

고객들은 맥주의 상세한 맛까지는 관심이 없으나, [싱거운 것]=물같아 마실만 하지 않는 맥주는 싫어한다고 한다.

이와 관련하여서 7년후가 되지만 대고전의 시기에 내던져진 지역 사투리를 이용하여 [싱거운쪽은 안돼]라는 포스터를 만들어 대대적인 캠페인을 행했다.

 

코치사람들의 일체감

멤버들이 느낀 것은 이것은 여끼까지 온 것은 자신들의 힘만이 아니다. 커뮤니케션이 깊어지고, 코치 사람들이 응원해 주는 분들이 많아졌다 그 응원의 힘은 굉장했다.

 

자연발생한 기안의 수

영업사원들이 고객들의 눈으로 자발적으로 생각하는 스타일이 침투하고 더욱 변화가 보여졌다.

그때까지 코치지점에서는 오후 5시 반이면 부재중 전화로 바뀌고 생맥주의 서버 고장 등 야간영업시간에 발생하는 긴급 사태에 대응이 되지 않았다. 그러나 언제인가 마지막 한사람이 사무실을 나갈 때까지 부재중 전화로 전환하지 않고 대응하도록 되었다.

이렇게 하면 [밤에 곤란 할 때 기린 사무실에 전화를 해도 나온다]라고 하는 평판이 세워지고, 기린 서비스의 좋은점이나 염심이라는 정보가 퍼졌다. 또한 자연히 정보가 모아지기 시작하는 현상도 일어났다.

해 보기 전에는 알 수 없었던 성과였다. 우직하게 축적을 시작했던 3년전에는 보이지 않았던 것이 눈 앞에 펼쳐지기 시작했다.

 

양판점으로도 반격

본래 양판점에는 가격이나 취급량에 대해서는 본사삼담이 많았기에 음식점과 같이 발품을 팔아서 성과를 내지 못하였지만 현장의 점장의 재량으로 진열 등을 옯기는 것이 가능한 곳도 있었다.

전체 판매량 중 음식점은 25%, 양판점은 75%이기에 양판무분에 물결을 일으키면 큰 숫자로 되돌아왔다.

1998년 꽃구경 시즌.

꽃구경에서 마시는 맥주의 상표는 인기투표와 같은 것이다.  연회의 다음날 현장에 가서 휴지통을 보면 지난해까지는 아사히 80% , 기린 20%였던것이 거의 동일한 빈캔의 숫자가 되었다.

 

축이 있으면 자유롭게 된다.

 코치지점의 전대대비 실적이 사내에서 일약 1위가 되었다. 최하위 클래스에서 1위로 계속 지는 것에서 이기는 것으로 바뀌었다. 그 원인은 테크닉이 아니었다.

파악하는 방법이나 행동 스타일이었다. 행동 스타일의 변혁에 학력,연령, 성별은 관계없다.

그러면 변화하는 사람과 변화하지 않는 사람의 차이는 어디에서 나올까?

코치지점의 멤버들은 큰 성정을 했다.

다만 되돌아 보면 변혁은 쉽게 성취하는 타입과 변혁에 시간이 걸리는 타입의 사람이 있었다. 변하기 어려운 사람이라고 하는 것은 일은 1에서 10까지 위에서 얘기하고 그것을 소화하는 것이라고 생각하는 사람이 벗어나지 못하는 사람이었다.

결국, 행동스타일을 바꾸는 것이 가능할지는 간단하게 말하면 무시하거나 마음가짐을 바꾸어 볼까 어쩔까의 문제이고, 사람에 따라서는 몸을 던질까 어쩔까라는 것이다. 모든 것을 던져 집중하면 보이지 않았던 것이 보여온다. 당연히 벽에 부딪힌다. 그러나 거기에서 필사적인 몸부림으로 벽을 넘어선다. 거기에서 지금까지 보이지 않았던 것들이 보인다. 그리하여 자신은 성장한다.

코치지점의 멤버는 한 때 [흉내집단]이라는 별명이 있을 정도로 [이것은 좋다]라는 방법을 알면 아무튼 흉대를 내 본다. 무엇이든지 있는 코치지점이라고 불릴 정도로 유연했다. 코치 사람들을 즐겁게하려는 이념, 거기에 영업의 힘으로 기린이 가장 눈에 띄게 한다는 전략을 만든다는 비젼, 그것을 위해 기본활동을 철저히 하고, 고객과의 접점을 확대하는 전략 – 이러한 이념, 비젼, 전략이라는 종축이 일관되다면, 나머지는 무엇을 해도 자유롭게 되기에 자유도가 올라가고 달성감도 높아지며 일이 재미있어졌다.

 

사명감과 보람

영업은 숫자의 성공이 중요하다. 그러나 한편으로 개인으로도 사명감과 보람을 가졌던듯 하다, 자신을 바꾸는 것은 가능한 것이라는 것을 코치지점의 여성사원들이 증명해 보였다. 그녀들은 이후에 타 지역부분에서 [여성으로도 여기까지 가능하다]라는 테마로 강연을 하고, 여성사원들에게 좋은 영향을 주는 존재가 되었다.

 

·    2001년 마침내 톱 탈환

1997년 37%로 떨어진 점유율은 1998년 반전하여 그후에도 착실히 상승을 계속해 2001년에는 44%가 되어고 드디어 코치현에서는 톱을 탈환했다.

코치가 5년만에 톱을 탈환한 2001년에 기린맥주 전사적으로는 거꾸로 사십 여년만에 2위로 전락했다.

이것은 사회적으로 큰 뉴스가 되었고 멤버들도 솔직히 코치현 톱탈환을  즐거워하지 않았는지도 모른다.

당시의 지점은 어쨌든 한사람 한사람의 힘이 굉장히 모아졌고, 어려운 과제라도 자신이나 팀으로 뭔가 해버렸다. 그러한 집단이 되었다.

 

코치의 우물을 파면 세계와 연결된다

성공한 부서를 [흉내내자]라고 한다면 사내에서는 반발이나 질투도 나왔다. 자신들도 열심히 해왔다. ‘우연히 코치가 좋지만 거기에서 배운다면 무엇을 배우나’ 라는 감각이다.

한편으로 본사는 코치의 성공을 메뉴얼화 할 수 없을까 생각해 저자에게 보고서를 작성토록 하고 그것을 전국에 보냈다. 다른 지역으로부터 젊은 영업사원이 연수를 왔다. 코치지점의 영업사원과 동행하여 테크닉을 배우는 것이다.

그러나 테크닉으로 전할 것이 없었다.

왜나하면 현장에서는 당연한 것만 했기 때문이다. 우직하게 기본활동을 한 것 뿐, 거기에 일격필승의 테크닉이 있을 터가 없다. 전국에 기린의 단독패배가 계속되는 가운데 코치지점은 V자형 회복을 하고 점유율을 역전함에 따라 많은 사람들이 시찰을 왔다.

다른 것이 많았던 것은 음식점을 다니는 것을 목적으로 파악해 버리는 것이었다. 중요한 것은 [기린이 있어야 하는 상태를 만든다][기린의 메시지를 전하다]라는 비젼을 실현하려는 것이다.

그리하여 어떻게 하여 그 비젼에 도달할지는 자신의 결의와 각오. 얼마만큼 자신이 생각하고 기안하는 것이 가능한가에 달려있다. 그것이 된다면 숫자는 따라온다. 또한 자기 자신의 힘이 늘어나는 기쁨도 맛보게 된다.

최하위였던 코치지점이 아사히맥주에 지고 있는 기린맥주를 다시 세우는 선두에 서는 일. 더우기 전국전현에서 아사히 맥주가 계속지고 있는 가운데 혼자 계속이기는 것. 기적적이라고 말했다.

코치에서 눈 앞의 일을 파내려가면 세계에 통용하는 생각이나 실행력을 몸에 익힌 집단이 된 것. 이것을 알게 된것도 귀중한 경험이었다.

코치지점의 그후

톱을 탈환한 2001년의 가을에 저자는 시코쿠 4현을 통괄하는 본부장으로 코치현으로부터 다까마츠시로 전근했다.

또한 2001년에 44%였던 코치의 점유율은 저자가 없는 5년후인 2006년에는 2대 후의 지점장 아래에서 60% 가까이 이른다. 그 당시의 기린의 전국 평균 점유율은 40%였고, 기린 사내 2위의 현이 45%전후였기에 단연코 선두였다.

후임 지점장에 물으면 [아무튼 한가지 특별한 것, 어려운 것도 하지 않고 기본만을 철저히 게속했기에 점유율이 올랐다]라는 것이다. [모든것은 코치의 고객들을 위하여]라는 이넘을 리더를 선두로 멤버들이 마음을 강하게 가지고 [우직하게 착실하게]라는 스타일을 변함없이 몰두하였기 때문이라고 생각한다.